Εισηγήσεις για αξιολόγηση υπαλλήλων

Posted by: Maria Atalanti

Published on: 16/02/2024

Back to Blog

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Η πιο κάτω πρόταση φιλοδοξεί να δώσει ιδέες, αλλά και πρακτικές μεθόδους που μπορεί κάποιος να αξιοποιήσει ώστε να βελτιώσει τη λειτουργία του Δήμου ή και οποιαδήποτε άλλης δημόσιας υπηρεσίας.

Υπάρχει ευρέως διαδεδομένη η πεποίθηση – και όχι άδικα – ότι η δημόσια υπηρεσία με την ευρεία έννοια του όρου, είναι μία βραδυκίνητη και όχι παραγωγική μηχανή. Γιατί άραγε; Μήπως δεν διαθέτει καταρτισμένο προσωπικό, μήπως δεν διαθέτει τους αναγκαίους πόρους; Φυσικά τίποτα από όλα αυτά. Λόγω των πολλαπλών ωφελημάτων που παρέχονται στους υπαλλήλους του ευρύτερου δημόσιου τομέα, οι θέσεις αυτές είναι  περιζήτητες και οι καλύτεροι νέοι συνωστίζονται, ασκώντας κάθε μέσο που έχουν στη διάθεσή τους για να κερδίσουν μία από αυτές. Τι γίνεται αργότερα όμως; Οι πολλά υποσχόμενοι επιστήμονες και οι φιλόδοξοι νέοι εγκλωβίζονται σε ένα περιβάλλον με πολύπλοκους κανόνες και νομοθεσίες, με άτεγκτες ιεραρχίες, μα το χειρότερο από όλα νοθευμένο με πολιτικά συμφέροντα και κομματικές προτεραιότητες. Στο τέλος λοιπόν οι περισσότεροι από αυτούς τους νέους καταλήγουν να προσφέρουν μέτριες υπηρεσίες από τη μια  και να αγωνίζονται με πάθος  να διαφυλάξουν τα προσωπικά τους κέρδη και δικαιώματα από την άλλη. Υπάρχουν φυσικά και αυτοί που εργάζονται σκληρά και είναι αυτοί που στηρίζουν και ενεργοποιούν την δημόσια μηχανή μέχρι σήμερα. ΟΙ συγκεκριμένοι, πολλές φορές παράγουν δύο και τρεις φορές όσο ένας μέσος υπάλληλος, αλλά το σύστημα δεν ευνοεί ούτε αναγνώριση, ούτε κανένα προβάδισμα για αυτούς. Αξιολογούνται «εξαίρετοι», όπως σχεδόν και όλοι οι υπόλοιποι και κατά το χρόνο της προαγωγής τις περισσότερες φορές δεν έχουν κανένα προβάδισμα. Αρχίζοντας λοιπόν από την παραδοχή ότι η ίδια η λέξη και έννοια «αξιολόγηση» αποτελούν το κλειδί για μία καλύτερη και λειτουργική δημόσια υπηρεσία, με την ευρύτερη έννοια του όρου, παραθέτω την πιο κάτω πρόταση. Αυτή βασίζεται στην προσωπική μου εμπειρία και προσκαλεί κάθε ενδιαφερόμενο να την μελετήσει και να προβληματιστεί δημιουργικά. Εστιάζει από τη οπτική του υπαλλήλου καθώς  και από και από το οπτικό πεδίο της διοίκησης, προσπαθώντας να συγκεράσει τους στόχους και τις προσδοκίες και των δύο. Δίνει συγχρόνως πρακτικές λύσεις στο θέμα της αξιολόγησης των υπαλλήλων, με στόχο την αξιοκρατία, τη δικαιοσύνη, αλλά και την προώθηση των καταλληλότερων σε διοικητικές θέσεις. Έχει γίνει προσπάθεια οι εισηγήσεις να τοποθετηθούν με ένα απλό και σύντομο τρόπο και έτσι ο κάθε ενδιαφερόμενος να μπορεί  να τις αναπτύξει όπως νομίζει καλύτερα.

Το σκεπτικό είναι ότι η αποτελεσματικότητα κάθε οργανισμού εξαρτάται από την δύναμη της βάσης του, την σωστή στόχευση της κορυφής του και την επιτυχία του διοικητικού κέντρου του να εφαρμόζει τα επιδιωκόμενα. Είναι όλα αλληλένδετα και ποτέ δεν θα υπάρξει η αναμενόμενη επιτυχία αν όλα δεν συνεργάζονται αρμονικά. Σχηματικά η  πυραμίδα της προτεινομένης οργάνωσης είναι η πιο κάτω. Η βάση της πυραμίδας είναι η σωστή αξιολόγηση των υπαλλήλων, ώστε να είναι αποδοτικοί, το κέντρο η διοίκηση και η κορυφή της το όραμα που κατευθύνει ολόκληρο τον οργανισμό με στοχευμένη δυναμική.

Η ΤΡΙΑΔΙΚΗ ΔΥΝΑΜΗ ΠΟΥ ΚΙΝΕΙ ΤΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ  ΠΡΟΕΡΧΕΤΑΙ ΑΠΟ ΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ

  • Όραμα
  • Έμπνευση
  • Τόλμη

 Τα χαρακτηριστικά της διοίκησης:

Όραμα: Ο κάθε δήμαρχος και το κάθε δημοτικό συμβούλιο θα πρέπει να έχουν όραμα  για τη πόλη που θέλουν να  παραδώσουν. Και ένα τέτοιο όραμα δεν πρέπει να διέπεται μόνο από ιδέες αλλά κυρίως από αρχές. Οι ιδέες από μόνες τους, πολλές φορές δεν κτίζουν, αλλά κατακερματίζουν. Για  να γίνω πιο σαφής, πολλές φορές αναπτύσσονται ιδέες που κατ’ αρχήν  φαίνονται πολύ ενδιαφέρουσες και αποσκοπούν να λύσουν τα προβλήματα, που ο εμπνευστής της ιδέας έχει υπόψη του. Στην πραγματικότητα όμως δημιουργούν άλλα προβλήματα, σε άλλους τομείς. Είναι για αυτό το λόγο που θα πρέπει οι ιδέες να βασίζονται σε αρχές και να λαμβάνεται υπόψη η γνώμη των ειδικών.  Ένα άλλο χαρακτηριστικό ενός επιτυχούς οράματος, είναι ότι θα πρέπει να λαμβάνει υπόψη  τα προηγούμενα οράματα και τα έργα που βρίσκονται σε εξέλιξη. Είναι δημιουργικό επίτευγμα να μπορείς να οικοδομείς το όραμά σου για το μέλλον, στα δεδομένα που υπάρχουν στο παρόν. Δεν υπάρχει χρόνος να ξεκινήσεις από το μηδέν και να ολοκληρώσεις το έργο σου μέσα σε μία πενταετία (όσος χρόνος δηλαδή είναι η θητεία ενός Δημάρχου και ενός Συμβουλίου). Κάτι τέτοιο θα ήταν απώλεια χρόνου, πόρων και ενέργειας. Κυρίως όμως, ο εμπνευστής της ιδέας δεν παίρνει τα εύσημα για το έργο του γιατί πιθανόν αυτό να μην ολοκληρωθεί στην διάρκεια της θητείας του.

Έμπνευση: Η έμπνευση πρέπει να είναι ένα από τα κύρια χαρακτηριστικά της διοίκησης για να μπορέσει να υλοποιήσει το όραμά της. Χρειάζεται να ανατρέξει σε ευφάνταστους τρόπους για να ξεπεράσει τα εμπόδια που συνεχώς βάζει εμπρός της η γραφειοκρατία, η κρατική μηχανή, οι δαιδαλώδεις και πολλαπλές νομοθεσίες, αλλά και η εξεύρεση των αναγκαίων πόρων. Έμπνευση χρειάζεται επίσης για να ενεργοποιηθεί η μηχανή του οργανισμού και να λειτουργήσει παραγωγικά και όχι νωχελικά και άνευ ενδιαφέροντος. Αυτό είναι ένα πολύ σημαντικό  στοιχείο, που συνεργεί στην δημιουργία εικόνας  αποτυχίας του Δήμου και του δημοσίου τομέα ευρύτερα. Είναι ένα μεγάλο στοίχημα για κάθε διοίκηση να αντιμετωπίσει αυτή την πρόκληση, γιατί όπως ήδη αναφέρθηκε, το προσωπικό του Δήμου και η συνεισφορά του στην επιτυχία είναι θεμελιώδης. Είναι πρωταρχικής σημασίας συνεπώς η διοίκηση να προγραμματιστεί εξ υπαρχής και δημιουργικά σε αυτό το τομέα.

Τόλμη: Η τόλμη θα πρέπει να είναι ένα από τα κύρια χαρακτηριστικά της διοίκησης. Και τόλμη δεν σημαίνει ασυδοσία. Σημαίνει ανάληψη ευθυνών και προάσπιση των ενεργειών του προσωπικού ώστε να νοιώθει ασφάλεια για να ενεργεί προς το συμφέρον του Δήμου. Τόλμη σημαίνει επίσης ειλικρίνεια θέσεων και διεκδίκηση δικαιωμάτων και ωφελημάτων, εκεί που αντί συνεργασία και προθυμία, συναντάται ολιγωρία και στενόμυαλη γραφειοκρατία.

ΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΣΩΣΤΗΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΚΑΙ ΑΞΙΟΠΌΙΗΣΗΣ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ

 Οργάνωση: Εκείνο που έχει σημασία στην οργάνωση δεν είναι απλά ένα καλό οργανόγραμμα, αλλά μία δίκαιη και στοχευμένη κατανομή θέσεων και καθηκόντων. Δεν είναι όλοι οι άνθρωποι οι ίδιοι, ούτε θα πρέπει να χρησιμοποιούνται σαν αναλώσιμα. Ο κάθε ένας έχει τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά του και τις μοναδικές του ικανότητες. Μία σωστή οργάνωση, λαμβάνει όλα αυτά τα χαρακτηριστικά υπόψη και δίνει στον κατάλληλο άνθρωπο την κατάλληλη θέση. Επίσης ένα οργανόγραμμα δεν μπορεί να είναι στατικό, γιατί οι άνθρωποι αλλάζουν, τα δεδομένα αλλάζουν και μία στατική κατάσταση μπορεί να φέρει αγκύλωση.  Μία σωστή οργάνωση μπορεί να δημιουργήσει αίσθημα ασφάλειας και εμπιστοσύνης στο προσωπικό

Συντονισμός: Ο Δήμος Λευκωσίας διαθέτει πολλές υπηρεσίες που συχνά ενεργούν αυτόβουλα και αποσπασματικά χωρίς να γνωρίζει ο ένας τι κάνει ο άλλος. Αυτό έχει σαν αποτέλεσμα σπατάλη πόρων, ενέργειας, χρόνου και δημιουργία πολύ κακής εικόνας του οργανισμού. Είναι σημαντικό να υπάρχει ένα σύστημα που να συντονίζει τις υπηρεσίες αλλά και τα άτομα μέσα στις υπηρεσίες, ώστε όλοι να λειτουργούν ομοιόμορφα και συγχρονισμένα, στοχεύοντας στο ίδιο αποτέλεσμα.  Μία εισήγηση είναι να υπάρχει ένα άτομο ή μια ομάδα ατόμων που να παρακολουθεί τους στόχους και τις ενέργειες κάθε τμήματος και με ένα ηλεκτρονικό σύστημα να συγκεντρώνει και να κοινοποιεί αυτές τις πληροφορίες σε όλους τους ενδιαφερόμενους. Έχει μεγάλη σημασία αυτό το άτομο ή αυτή η ομάδα να διαθέτει προσόντα επικοινωνιακά και όχι ανταγωνιστικά ώστε να συνενώνει και να μην προκαλεί αντιπαράθεση

Συνεργασία: Αυτό το χαρακτηριστικό συνήθως δεν λειτουργεί ως αποτέλεσμα της κουλτούρας του Δήμου, αλλά ως προσωπικό επίτευγμα των διαπροσωπικών σχέσεων του κάθε υπαλλήλου. Για να γίνω πιο σαφής δεν έχει καλλιεργηθεί το αίσθημα ότι τα έργα του Δήμου ανήκουν σε όλους και κανενός τα επιτεύγματα δεν είναι προσωπικά, ώστε να προωθείται η συνεργασία μεταξύ των υπαλλήλων. Οι υπάλληλοι αλληλοβοηθούνται μόνο όταν έχουν καλές σχέσεις μεταξύ τους.  Αυτό δεν είναι θετικό στοιχείο. Η συνεργασία είναι ένα από τα θεμελιώδη στοιχεία της επιτυχίας ενός οργανισμού και πρέπει να αποτελεί τον κανόνα και όχι την εξαίρεση. Σχετίζεται άμεσα με την λειτουργικότητα της ομάδας και την καλλιέργεια αισθήματος κοινών στόχων μεταξύ του προσωπικού. Ίσως να είναι πολύ δύσκολο να επιτευχθεί όμως είναι απαραίτητη και ενεργεί ως κινητήριος δύναμη για την αποτελεσματικότητα του οργανισμού.

Αίσθημα ομάδας: Είναι πάρα πολύ σημαντικό στοιχείο – που σπάνια παρουσιάζεται – και είναι ευθύνη των τμηματαρχών και των διοικούντων γενικότερα να το δημιουργήσουν. Η δύναμη και αποτελεσματικότητα της ομάδας είναι πολύ μεγαλύτερη από αυτή της μονάδας. Το αίσθημα της ομάδας καλλιεργείται όταν τα άτομα πιστέψουν στους κοινούς στόχους, εναγκαλιστούν αυτή τη προσπάθεια με ενδιαφέρον και αισθάνονται ότι  αναγνωρίζεται η προσωπική τους συνεισφορά. Ο κάθε ένας, από τον κλητήρα μέχρι τον Προϊστάμενο συνεισφέρουν στην επιτυχία ενός στόχου, αλλά συνήθως τα εύσημα παίρνει μόνο ο Προϊστάμενος. Γιατί λοιπόν ο κλητήρας να έχει κίνητρο να προσπαθήσει περισσότερο από το απαραίτητο;

Έλεγχος έργου ομάδας: Θα πρέπει πάντοτε ένα νέο μέλος σε μία ομάδα να εκπαιδεύεται για την εργασία που αναμένεται από αυτό να επιτελεί,  τον τρόπο εργασίας της ομάδας και για τους στόχους της ομάδας (σημειώνω ότι αυτό ουδέποτε συμβαίνει). Πέραν τούτου θα πρέπει να έχει την ευθύνη για το αποτέλεσμα της εργασίας του και δεν θα πρέπει να αναμένει ότι κάποιος άλλος θα την ελέγξει και θα αναλάβει την ευθύνη. Ο έλεγχος του αποτελέσματος της εργασίας ενός υπαλλήλου από τον προϊστάμενο, πριν την δημοσιοποίηση του παραδοτέου, είναι πολύ κακή πρακτική. Αφενός δημιουργεί ευθυνόφοβους υπαλλήλους και αφετέρου εμποδίζει τον προϊστάμενο να αξιοποιεί τον χρόνο του σε συντονισμό, βοήθεια όπου χρειάζεται και επίλυση προβλημάτων. Στα πλαίσια αυτού του ελέγχου θα πρέπει να διαπιστώνεται αν όλα τα μέλη της ομάδας έχουν ισάξια εργασία  και να γίνεται δίκαιη κατανομή, όταν χρειάζεται. Η δικαιοσύνη, η ειλικρίνεια  και η κατανόηση αποτελούν τα βασικά χαρακτηριστικά της επιτυχίας της ομάδας.

ΠΩΣ ΕΠΙΤΥΓΧΑΝΟΥΜΕ ΕΝΑ ΕΥΤΥΧΙΣΜΕΝΟ ΚΑΙ ΑΠΟΔΟΤΙΚΟ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ

Αξιολόγηση: Ο μεγάλος πυλώνας που στηρίζει το οικοδόμημα της επιτυχίας ενός οργανισμού. Κατά κοινή αποδοχή το σύστημα αξιολόγησης που επικρατεί δεν είναι καθόλου δίκαιο και αποδοτικό. Αξιολογούνται γενικές έννοιες όπως υπευθυνότητα, πρωτοβουλία κλπ, χωρίς να είναι απαραίτητο να συνοδεύονται από παραδείγματα. Οι περισσότεροι υπάλληλοι είναι κοντά στο «εξαίρετος», με αποτέλεσμα όταν υπάρχουν προαγωγές, όλοι οι υποψήφιοι που δεν επιτυγχάνουν να θεωρούν ότι έχουν αδικηθεί.

Η σωστή αξιολόγηση πρέπει να είναι αντικειμενική και δίκαιη και για να γίνεται κάτι τέτοιο θα πρέπει όταν γίνονται προαγωγές να εξετάζεται μεταξύ άλλων η ικανότητα του προτεινόμενου για προαγωγή ατόμου να διαθέτει το προφίλ του προϊσταμένου που αναλύεται πιο κάτω. Έχει μεγάλη σημασία να  προάγονται πρωτίστως τα άτομα που τολμούν και δεν θα διστάσουν να επαινέσουν και να αυξήσουν ή αντίστοιχα να μειώσουν τις πιθανότητες προαγωγής ενός  υφισταμένου τους, ανάλογα με την απόδοσή του. Αυτό το χαρακτηριστικό ουδόλως λαμβάνεται υπόψη κατά τις προαγωγές.

Χαρακτηριστικά ικανού και επιτυχημένου προϊσταμένου, πέραν των ακαδημαϊκών προσόντων:

Προφίλ Προϊσταμένου: Η σκιαγράφηση του προφίλ του προϊσταμένου χρειάζεται γιατί με βάση αυτό το πρότυπο θα δούμε στη συνέχεια πώς θα επιλέγεται το προσωπικό που προτείνεται για προαγωγή:

  • Ικανότητα στη λήψη αποφάσεων (έλλειψη ευθυνοφοβίας)
  • Αξιοκρατία
  • Δικαιοσύνη
  • Ικανότητα στην ταξινόμηση θεμάτων κατά σειρά προτεραιότητας και μη επικέντρωση σε μικρά θέματα (συνήθως που πηγάζουν από κανονισμούς) σε βάρος σημαντικών θεμάτων που έχουν βαρύτητα στη πρόοδο και το συμφέρον του οργανισμού. Εδώ δεν αναφερόμαστε σε ανοχή στη παρανομία αλλά σε ευελιξία, κριτική σκέψη και ευρύ πεδίο αντιλήψεων.
  • Ικανότητα στη σύνθεση πληροφοριών και δυνατοτήτων με στόχο την εξαγωγή του καλύτερου αποτελέσματος.
  • Πρωτοβουλία
  • Ικανότητα στη δημιουργία αισθήματος ομάδας μεταξύ των υφισταμένων και εμπιστοσύνης στο άτομό του.
  • Επικοινωνιακή προσέγγιση

Τα πιο πάνω χαρακτηριστικά δεν μπορεί κάποιος να τα ανακαλύψει ή να τα στοιχειοθετήσει μόνο κατά το χρόνο της επιλογής ατόμου για προαγωγή. Θα πρέπει η αξιολόγηση να είναι καθημερινή και πιο κάτω προτείνεται συγκεκριμένος τρόπος αξιολόγησης όλων των υπαλλήλων:

Κριτήρια αξιολόγησης προσωπικού:

Ας θεωρήσουμε ότι  υπάρχουν  οι τρεις πιο κάτω βασικές κατηγορίες υπαλλήλων:

Α΄ Κατηγορία:  Υπάλληλοι πρωτοβουλιακοί, εργατικοί και εξαιρετικά αποδοτικοί. Αυτοί οι υπάλληλοι είναι συνήθως λίγοι και πολύ συχνά παραμερίζονται όταν έρθει η ώρα για προαγωγή γιατί συγκεντρώνονται περισσότερο στο να αποδίδουν και λιγότερο στο να δημιουργούν τις συνθήκες γύρω από το άτομο τους ώστε να γίνονται δημοφιλείς για να προαχθούν. Λόγω έλλειψης κινήτρων πολύ εύκολα μπορεί να υποβαθμιστούν στην επόμενη κατηγορία.

Β΄ Κατηγορία: Υπάλληλοι που ανταποκρίνονται ικανοποιητικά στις απαιτήσεις της θέσης τους, αλλά δεν έχουν διάθεση να προσφέρουν τίποτε περισσότερο. Σε αυτή τη κατηγορία ίσως να συμπεριλαμβάνονται οι περισσότεροι από τους υπαλλήλους, όμως υπάρχουν αρκετές διαβαθμίσεις. Από αύτη την ομάδα θα μπορούσαν αρκετοί να ανέλθουν στην Α΄ Κατηγορία, αν τους δοθούν  τα ανάλογα κίνητρα ή και να υποβαθμιστούν στην επόμενη.

Γ΄ Κατηγορία: Υπάλληλοι που δεν ανταποκρίνονται ούτε και στο ελάχιστον στις απαιτήσεις της θέσης τους και προφασίζονται διάφορες δικαιολογίες για να προσφέρουν τη λιγότερη εργασία που μπορούν. Από αυτούς υπάρχουν περιπτώσεις που θα μπορούσαν να ανελιχθούν στη Β΄ Κατηγορία . Εδώ εκτός από κίνητρα θα πρέπει να επιβάλλονται και κυρώσεις. Θα πρέπει επίσης  να σημειωθεί ότι σε αυτή την κατηγορία συμπεριλαμβάνονται άτομα που έχουν τον τρόπο να δημιουργούν κινητικότητα γύρω από το πρόσωπό τους, που σαν παραπέτασμα καπνού σκεπάζει την μειωμένη απόδοσή τους.

Τρόπος αξιολόγησης

Αρχικά θα πρέπει να προσδιοριστεί για κάθε κατηγορία υπαλλήλων ποια είναι τα κύρια χαρακτηριστικά που θα πρέπει να αξιολογούνται. Υπάρχουν θέσεις, πχ. τεχνικοί που εξετάζουν άδειες οικοδομής, που η απόδοσή  τους εξαρτάται από τα παραδοτέα και την ποιότητα και ορθότητα αυτών των παραδοτέων. Για άλλες θέσεις, π.χ. λειτουργού δημοτικής υπηρεσίας, έχουν περισσότερη σημασία κάποια άλλα χαρακτηριστικά, όπως πρωτοβουλία κλπ. Φυσικά όλοι θα πρέπει να αξιολογούνται για όλες τις κατηγορίες χαρακτηριστικών, αλλά για κάθε ομάδα πρέπει να η σειρά κατάταξης μπορεί να είναι διαφορετική.

Σύστημα αξιολόγησης:

Ένα άλλο σημαντικό θέμα είναι το εργαλείο με το οποίο γίνεται η αξιολόγηση. Μέχρι σήμερα αυτό είναι μία ετήσια έκθεση που συμπληρωνόταν από τον υπάλληλο και βαθμολογείτο από τον προϊστάμενο. Σε αυτή την αξιολόγησης υπεισέρχετο σε μεγάλο βαθμό το υποκειμενικό στοιχείο ή η πλήρης αδιαφορία για το αποτέλεσμα (όλοι εξαίρετοι, ώστε να μην χρειάζεται να λογοδοτήσει ο αξιολογητής στον υπάλληλο) και πολύ συχνά σκοπιμότητες. Για το λόγο αυτό θα πρέπει το εργαλείο της αξιολόγησης να είναι όσο το δυνατό πιο αντικειμενικό και αμερόληπτο. Εδώ προτείνεται ότι το εργαλείο θα πρέπει να είναι ηλεκτρονικό μέσο και να βαθμολογεί τον κάθε υπάλληλο σε καθημερινή βάση ή όποτε υπάρχουν δεδομένα που αξίζει να

βαθμολογούνται. Ο ρόλος του προϊσταμένου θα πρέπει να είναι ρόλος επιβράβευσης ή αποδοκιμασίας καθημερινών ενεργειών του υπαλλήλου για τις οποίες να ενημερώνεται άμεσα, με πρόσβαση που θα έχει ο ίδιος στο σύστημα και τον προσωπικό του φάκελο.

Βαθμολογία και τεκμήρια

Τα πιο κάτω χαρακτηριστικά θα πρέπει κατά την γνώμη μου να αποτελέσουν τη βάση του ηλεκτρονικού μέσου με το οποίο θα αξιολογούνται οι υπάλληλοι. Πέραν από την ταξινόμηση αυτών των χαρακτηριστικών σε τίτλους, γίνεται και μια μικρή ανάλυση ώστε να γίνει πιο κατανοητός ο ρόλος τους και ο τρόπος εφαρμογής τους. Θα μπορούσε να εμπλουτιστούν και με άλλες ιδέες και περισσότερα χαρακτηριστικά, αλλά το σημαντικό είναι να δημιουργηθεί το ηλεκτρονικό μέσο, με το οποίο ο κάθε προϊστάμενος θα έχει την δυνατότητα να βαθμολογεί καθημερινά, αν χρειάζεται και ο κάθε υπάλληλος θα γνωρίζει με την ίδια συχνότητα πώς εκτιμούνται οι υπηρεσίες του

  1. Απόδοση:
  • Παραδοτέα (αριθμός)
  • Ποιότητα και ορθότητα παραδοτέων

Εδώ θα πρέπει τα παραδοτέα να καταχωρούνται στο σύστημα αξιολόγησης, μόλις ολοκληρώνονται. Δηλαδή, όπως στο πιο πάνω παράδειγμα με τον τεχνικό που παραδίδει ελεγμένες άδειες, αυτές θα πρέπει να καταχωρούνται στον προσωπικό του φάκελο, ώστε να γνωρίζει ο κάθε ένας κάθε στιγμή (συμπεριλαμβανομένου και του ιδίου) την παραγωγικότητα του συγκεκριμένου υπαλλήλου. Η ποιότητα και η ορθότητα των παραδοτέων θα βαθμολογείται από τον προϊστάμενο. Εδώ δεν εισηγούμαι ο Προϊστάμενος να ελέγχει καθημερινά τα παραδοτέα του υπαλλήλου. Αντίθετα ο υπάλληλος θα πρέπει να έχει πλήρη ευθύνη των πράξεων και ενεργειών του καθώς και της απαιτούμενης τεχνογνωσίας που πρέπει να έχει.  Ο προϊστάμενος θα ελέγχει περιοδικά τους υπαλλήλους του και θα βαθμολογεί την απόδοσή τους, δικαιολογώντας τα αρνητικά ή θετικά συμπεράσματα. Παράλληλα ο υπάλληλος θα έχει την ευκαιρία να δικαιολογήσει τα αποτελέσματά του.

  1. Πρωτοβουλία:
  • Γραπτές εισηγήσεις εκ μέρους του υπαλλήλου για επίλυση προβλημάτων της υπηρεσίας
  • Προθυμία για ανάληψη επιπρόσθετης εργασίας όταν παρουσιάζεται έλλειψη προσωπικού ή έκτακτα περιστατικά.
  • Προθυμία για εκπαίδευση συναδέλφων σε θέματα που πιθανόν να αγνοούν και κάποιος υπάλληλος γνωρίζει καλά
  • Φιλομάθεια σε θέματα που σχετίζονται με τα καθήκοντά του, όπως μελέτη νομοθεσίας, παρακολούθηση σχετικών σεμιναρίων από τα οποία θα εξάγει συμπεράσματα και θα ενημερώνει σχετικά την υπηρεσία του.

Όλα τα πιο πάνω είναι πολύ συγκεκριμένα παραδείγματα που ο κάθε προϊστάμενος μπορεί να αναγνωρίσει την στιγμή που πραγματοποιούνται και να  δώσει τη σχετική βαθμολογία. Έχει μεγάλη σημασία αυτό να γίνεται ταυτόχρονα με την πράξη και να καταχωρείται στο σύστημα, για να μην χάνονται τέτοιες πρωτοβουλίες μέσα στη δίνη της καθημερινότητας. Παράλληλα για πράξεις και ενέργειες σημαντικής ποιότητας και αντίκτυπου θα ήταν καλό να ενημερώνεται όλο το προσωπικό ώστε να δημιουργείται κλίμα ευγενούς άμιλλας. Αρνητική ανταπόκριση του υπαλλήλου στα πιο πάνω θα πρέπει επίσης να καταχωρείται στο σύστημα και ο υπάλληλος να γνωρίζει την αντιμετώπιση της υπηρεσίας στην συμπεριφορά του ώστε να έχει το δικαίωμα να δικαιολογήσει τις πράξεις του. Θεωρώ ότι τα αρνητικά δεν θα πρέπει να κοινοποιούνται στους υπόλοιπους.

  1. Συνεργασία και ευγένεια
  • Καλές σχέσεις με τους συναδέλφους και προθυμία για συνεργασία.
  • Εξυπηρέτηση κοινού (έχει μεγάλη σημασία να λαμβάνεται υπόψη η στάση του υπαλλήλου απέναντι στο κοινό. Υπάρχει συμπεριφορά που χαρακτηρίζεται από προθυμία, συμπεριφορά που χαρακτηρίζεται από την υπεροψία της θέσης και συμπεριφορά που αποσκοπεί σε εξασφάλιση εύνοιας από σημαίνοντα πρόσωπα). Μόνο η συμπεριφορά με προθυμία θα πρέπει να επιδοκιμάζεται.
  • Δημιουργία σχέσεων καλής συνεργασίας με άλλους οργανισμούς και υπηρεσίες.

Ο Προϊστάμενος πάντοτε γνωρίζει πώς συμπεριφέρονται στο κοινό οι υφιστάμενοί του. Έχει σημασία αυτό να βαθμολογείται σε καθημερινή βάση ανάλογα με την ανταπόκριση. Εδώ θα μπορούν να καταχωρούνται επιστολές επιδοκιμασίας ή αποδοκιμασίας από τους πολίτες ή ακόμα και τους συναδέλφους.

  1. Αγάπη για την εργασία
  • Στην περίπτωση του Δήμου Λευκωσίας αυτό μεταφράζεται ως αγάπη προς την πόλη.
  • Ενδιαφέρον του υπαλλήλου να υποστηρίξει από τη θέση του έργα του Δήμου που γίνονται ή έγιναν από άλλες υπηρεσίες και χρειάζονται την συμβολή του.
  • Διάθεση να συμβάλει με ιδέες και προτάσεις σε νέα έργα και μελέτες για το καλό της πόλης.

Αυτή η παράμετρος είναι πολύ σημαντική για την ποιότητα του υπαλλήλου. Όμως  παράλληλα η αγάπη για την εργασία δημιουργείται από το πνεύμα που εμφυσεί η διοίκηση στο προσωπικό για το Δήμο. Πιστεύω πως ένας Δήμος προσφέρεται για αυτού του είδους τη σχέση μεταξύ υπαλλήλων και οργανισμού. Είναι ως ένα μικρό κράτος, με έκταση που μπορεί να επιθεωρηθεί από τον καθένα και αποτελέσματα που μπορεί ο καθένας να αξιολογήσει. Είναι πολύ σημαντικό προσόν ένας υπάλληλος να αγαπά την πόλη και την εργασία του. Αυτό θα πρέπει να εκτιμάται ανάλογα από την διοίκηση. Είναι επίσης σημαντικό να υπερασπίζεται τον οργανισμό του, όταν υπάρχουν προβλήματα και επικρίσεις και όχι να συνοδοιπορεί με τους επικριτές του οργανισμού, ωσάν ο ίδιος να είναι αμέτοχος. Αν ο ίδιος κρίνει ότι υπάρχουν αρνητικά θα πρέπει εσωτερικά να τα υποδείξει και να δώσει εισηγήσεις για την αντιμετώπισή τους. Το να είναι σε θέση ένας υπάλληλος να εισηγηθεί λύσεις για προβλήματα που υφίστανται – αντί της στείρας κριτικής – είναι πολύ σημαντικό προσόν και θα πρέπει να επιδοκιμάζεται από την διοίκηση του Δήμου.

  1. Υπευθυνότητα
  • Διάθεση να ολοκληρώσει την εργασία που έχει αναλάβει απέναντι στην υπηρεσία του κάτω από αντίξοες συνθήκες
  • Το θάρρος να αναγνωρίσει πιθανά λάθη του και να εισηγηθεί τρόπους επίλυσής τους.
  • Να προειδοποιεί την υπηρεσία για πιθανούς κινδύνους και να δίνει εισηγήσεις για αντιμετώπισή τους.

Ένας υπεύθυνος υπάλληλος αποτελεί μεγάλο κεφάλαιο για την υπηρεσία του. Στηρίζει την υπηρεσία στις δύσκολες στιγμές και συνεισφέρει στην οικοδόμηση και εδραίωση όλων των καλών αποτελεσμάτων. Η υπευθυνότητα δεν είναι συνηθισμένο προσόν των υπαλλήλων και θα πρέπει να επιβραβεύεται όποτε παρουσιάζεται. Ένας υπεύθυνος υπάλληλος είναι κατάλληλος για προαγωγή. Σαν υφιστάμενος στηρίζει την ομάδα και τον προϊστάμενό του και σαν προϊστάμενος στηρίζει την υπηρεσία και αποτελεί σημείο ασφάλειας για τους υφισταμένους του

Επιβράβευση και κυρώσεις

Τα περισσότερα από τα χαρακτηριστικά που περιγράφονται πιο πάνω θα μπορούσαν να βαθμολογούνται όταν συμβαίνουν, π.χ. τα παραδοτέα, πρωτοβουλιακές εισηγήσεις, προθυμία ανταπόκρισης σε επείγοντα περιστατικά, παραδείγματα εξυπηρέτησης κοινού, ανάληψη ευθύνης  κλπ, με τρόπο που θα συμφωνηθεί και που θα περιλαμβάνει την ημερομηνία του γεγονότος, την περιγραφή του σε μορφή τίτλου και το βαθμό της αξιολόγησης.

Παρόμοια αξιολόγηση θα μπορούσε να γίνεται και με αρνητικές βαθμολογήσεις.

Είναι ίσως σημαντικό να καταχωρηθεί ότι όλοι κάνουμε λάθη και θα ήταν πιο φυσιολογικό στον προσωπικό φάκελο του κάθε υπαλλήλου να υπάρχουν επιτυχίες και αποτυχίες. Μεγάλη σημασία έχει πώς αντιμετωπίζονται οι αρνητικές καταχωρήσεις από τον υπάλληλο, πώς τις δικαιολογεί και πώς τις διορθώνει. Με τον τρόπο αντιμετώπισης αυτής της παραμέτρου, ο υπάλληλος θα έχει τη δυνατότητα να μετατρέψει μία αρνητική αξιολόγηση σε μία βαθμολογία υπέρ του, αν είναι εποικοδομητικός και έτοιμος να επιλύσει το πρόβλημα.

ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΚΑΤΑΛΛΗΛΟΥ ΛΟΓΙΣΜΙΚΟΥ

Για να μπορέσει το προτεινόμενο σύστημα να λειτουργήσει θα πρέπει να δημιουργηθεί ένα εύχρηστο λογισμικό στο οποίο να έχουν πρόσβαση οι προϊστάμενοι αλλά και ο κάθε υπάλληλος στο δικό του φάκελο. Το σύστημα αυτό θα πρέπει να είναι απλό, και οι καταχωρήσεις σε αυτό εύκολες για να μην απαιτείται χρόνος εκ μέρους του προϊσταμένου. Με την καθημερινή ή έστω συχνή χρήση του συστήματος με τη καταχώρηση πληροφοριών για τον υπάλληλο, θα εξάγεται προσθετικά το αποτέλεσμα και ανά πάσα στιγμή θα μπορεί ο κάθε ενδιαφερόμενος να ταξινομήσει τον υπάλληλο στη θέση και αξία που πηγάζει από τις πράξεις και συμπεριφορές του. Φυσικά επειδή πάντοτε υπάρχουν και αστάθμητοι παράγοντες που θα πρέπει να λαμβάνονται υπόψη, θα πρέπει το λογισμικό να δίνει την δυνατότητα για δικαιολόγηση πιθανών αποτυχιών του υπαλλήλου αλλά και εκτεταμένη αναφορά σε πιθανές εξαίρετες πράξεις του. Η βάση για την ετοιμασία του λογισμικού θα πρέπει να μελετηθεί σε βάθος πριν δημιουργηθεί το σύστημα, ώστε να διασφαλίζεται η στοχευμένη κατάταξη των χαρακτηριστικών που θα βαθμολογούνται, αλλά και η απλότητα στη χρήση του. Αν το σύστημα δεν είναι απλό και εύχρηστο θα αποτύχει.

Προαγωγές

Για τις προαγωγές λαμβάνονται υπόψη τα ακαδημαϊκά προσόντα και άλλα χαρακτηριστικά που είναι δεδομένα και δεν αφορούν την παρούσα πρόταση. Στόχος της πρότασης αυτής είναι να βαθμολογείται η ποιότητα του υπαλλήλου, χαρακτηριστικό που κάνει την ειδοποιό διαφορά της απόδοσής του. Σε περίπτωση προαγωγής θα πρέπει όσα θετικά ή αρνητικά έχει συγκεντρώσει ο υπάλληλος στην καθημερινότητά του, να παρουσιάζονται και να προσμετρούν με σημαντική βαρύτητα στην ανέλιξή του. Ο κάθε υπάλληλος θα γνωρίζει ότι, αν τα θετικά του είναι λιγότερα από κάποιου άλλου, θα μειώνονται και οι πιθανότητες προαγωγής του. Έτσι η προσπάθεια θα γίνεται σε καθημερινή βάση και θα βελτιωθεί η ποιότητα των υπαλλήλων. Θα μπορούσε επίσης η βαρύτητα κάθε χαρακτηριστικού που περιγράφεται πιο πάνω να κατατάσσεται με συγκεκριμένη σειρά αξίας για τις προαγωγές, ανάλογα με τις απαιτήσεις της θέσης για την οποία απαιτείται η προαγωγή.

Οι προϊστάμενοι από την άλλη πλευρά δεν θα επαναπαύονται με μία επαμφοτερίζουσα στάση, βαθμολογώντας όλους ή σχεδόν όλους τους υπαλλήλους ως «εξαίρετους», γιατί θα πρέπει καθημερινά να παίρνουν θέση στα παραδοτέα και στις πράξεις των υφισταμένων τους. Είναι ένας τρόπος για να καταπολεμηθεί η ευθυνοφοβία – που είναι ένα κύριο χαρακτηριστικό των υπαλλήλων σε δημόσιους οργανισμούς.

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ

Παρά το γεγονός ότι όλοι αναγνωρίζουν την αναγκαιότητα αλλαγής στο σύστημα αξιολόγησης των υπαλλήλων στο Δήμο και στο δημόσιο τομέα ευρύτερα, εν τούτοις κάθε αλλαγή φέρνει καχυποψία, ενδοιασμούς και επιφυλάξεις. Πολλές φορές μάλιστα υπάρχει και απροθυμία στην υλοποίηση αλλαγών και καινοτόμων λύσεων. Πιστεύω όμως ότι για να υπάρξει πρόοδος σε οποιοδήποτε τομέα πρέπει να συντελεστούν αλλαγές και ενέργειες σε νέες κατευθύνσεις.

Πιο πάνω παρατίθεται μία πρόταση που έχει στόχο και σκοπό να βοηθήσει στην αναβάθμιση του μηχανισμού που, είτε λέγεται Δήμος είτε λέγεται κρατική μηχανή, έχει ολοκληρώσει τον κύκλο του και χρειάζεται επαναξιολόγηση. Η πρόταση αυτή προέρχεται μέσα από 45χρονη βίωση των καταστάσεων που περιγράφει και δεν έρχεται αφ’ υψηλού να επιβάλει μεθόδους και τεχνικές που μπορεί να πέτυχαν αλλού αλλά να μην ταιριάζουν εδώ.

Έχει σαν βάση τη μέθοδο αξιολόγησης των υπαλλήλων που πρέπει να εξάγεται από την καθημερινή τους απόδοση και όχι με ετήσια συμπεράσματα. Παράλληλα υπογραμμίζει την αναγκαιότητα ορθής λειτουργίας της διοίκησης που θα πρέπει να έχει στόχο και σκοπό να υλοποιήσει το όραμα των εκλεγμένων εκπροσώπων της πόλης μας. Η ίδια η πόλη είναι το διακύβευμα και είναι πάρα πολύ σημαντικό να εναγκαλιστεί ο στόχος αυτός από όλο το προσωπικό του Δήμου και ίσως αυτό να είναι το μεγαλύτερο στοίχημα μιας επιτυχημένης διοίκησης. Αν η μηχανή του Δήμου δεν εργάζεται για το καλό της πόλης, η πόλη ποτέ δεν θα ευημερήσει.

Τέλος η πρόταση αυτή δίνει το εργαλείο υλοποίησης των πιο πάνω στόχων, που προτείνεται να είναι ένα σύγχρονο λογισμικό, φιλικό και εύχρηστο.

 

4 responses to “Εισηγήσεις για αξιολόγηση υπαλλήλων”

  1. Μόνικα Ανδρέου says:

    Πολύ εμπεριστατομενο και πρωτοποριακό Μαρία, πολύ δύσκολο όμως να βρεθεί το θάρρος να αγωνιστεί κάποιος για να γίνει η αλλαγή, η οποία σχετίζεται και με την πραγματική εκπαίδευση όλων

    • Maria Atalanti says:

      Το ξέρω. Σε αυτή τη χώρα σίγουρα μας λείπει το θάρρος. Όμως εγώ το προτείνω.

  2. Maria.Klerides says:

    Πολύ σωστά θέτεις το θέμα Μαρία μου. Οι θέσεις σου είναι εμπεριστατωμένες και μπορούν κάλλιστα να αποτελέσουν τη βάση για έναν νέο τρόπο αξιολόγησης. Μακάρι αυτοί που παίρνουν τις αποφάσεις να ακολουθήσουν.

    • Maria Atalanti says:

      Ακούω συνεχώς από το ραδιόφωνο ότι υπάρχει μεγάλο πρόβλημα με το νέο σύστημα αξιολόγησης που έχει υιοθετηθεί από τη δημόσια υπηρεσία, για αυτό κατέθεσα αυτή την άποψη που έγραψα όταν αφυπηρέτησα και την πρόσφερα σαν δώρο στο Δήμαρχο και όλους του δημοτικούς σύμβουλους. Κανείς νομίζω δεν το έλαβε υπόψη.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *